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1、人单合一”普适性很强，现在美国人接受了“人单合一”，而且也在实践，日本人也接受了，因为每一个人都愿意体现自己的价值。
2、因为管理模式是一个系统的体系，容纳的因素实在是太多了，局部可以模仿，但整体不可能复制。
3、利益观——人单合一双赢 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
纵轴和横轴是因果关系，如果横轴没有做到生态品牌，一定是纵轴的机制出现问题，就必须落实是机制本身出了问题还是在机制落地过程中走了形。因而，人单合一计分卡能够作为一个战略指引工具指导员工不断创新和变革。
海尔的“人单合一”拉近了员工与用户的距离，所有创客直接面向用户，更直接的感知用户的需求变化，满足用户个人的个性化需求，从以前大规模创造到现在的大规模定制创造，是一个发展的趋势，所以“人单合一”也就可以成功了。
人单合一，强调员工与客户的价值共享，而不是传统意义上的相互独立，员工将公司产品的价值与自己的服务提供给客户，并让客户因此而得到期待的价值，方为“合一”。
1、人单合一是海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出并命名的一种商业模式，通常称为人单合一模式。这种模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴。
2、人单合一是海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出并命名的一种商业模式，通常称为人单合一模式。
3、人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。以人为核心啦，既以员工为核心也以消费者为核心。
4、海尔“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
5、第二，海尔自己在探索一个人单合一的管理模式。
以财务为核心 以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。
平衡计分卡的核心要素包括：学习与成长、内部业务流程、客户、财务。
客户面：平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
财务维度是平衡计分卡的核心：它反映了企业的经济和财务状况，但同时也需要与其它维度相互关联。
1、“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
2、概念不同 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
3、人单合一计分卡是承接人单合一模式，在“用户付薪”理念指导下诞生的。
4、所以，归根结底，“人单合一”模式是一种在刀锦上生存的竞争策略。——著名财经作家 胡泳 对于海尔的“人单合一”体系的具体运作方式，它给我们的印象是西方的目标管理的深入与发展。
5、联系：都是绩效考核的重要方法。 区别：指代不同，KPI：指关键绩效指标考核法，BSC：即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一；特点不同。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。结果性指标与动因性指标之间的平衡。
主要内容：平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡(BSC) 包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。
